Alle Beschaffungsvorg√§nge am Einkaufssystem vorbei, bezeichnet man als Maverick Buying. Ausgehend vom Kreditorenvolumen eines Unternehmens k√∂nnen die Potenziale des Maverick Buyings aufgesp√ľrt werden. Maverick Buying kann u.a. bei Bestellungen von Materialien (h√§ufiger bei indirektem Material sowie C-Teile und B√ľromaterial), Dienstleistungen (Reisebuchung, Hotel√ľbernachtungen, Marketingma√ünahmen, Beratungen) und Software ohne Beachtung eines vorhandenen Rahmenvertrags mit einem Lieferanten, vorkommen. Ebenso f√§llt die Bestellung ohne Nutzung eines vorhandenen E-Ordering-Systems (E-Procurement) darunter.

Beschaffungsvorgänge ohne Verantwortung der Einkaufsabteilung sind jedoch nicht grundsätzlich dem Maverick Buying zuzuordnen, da bewusste Entscheidungen bspw. zur Energiebeschaffung, der dezentralen Kontraktnutzung oder zugunsten von externem Knowhow getroffen werden.

Eine Studie des Konradin Verlags [Vgl. BA Beschaffung aktuell; Heft 10/2010; S.13] zu den Einflussm√∂glichkeiten des Einkaufs w√§hrend einer Produktentwicklung im deutschen Maschinenbau: ‚Äě47% der¬† Einkaufsabteilungen deutscher Maschinenbauer sind kaum oder gar nicht in die Produktion mit eingebunden‚Ķ‚Äú Ben√∂tigte Dienstleistungen, Erstbemusterungen und sogar die Festlegungen f√ľr den Gro√üteil der Bauteile werden durch den Entwickler festgelegt, ohne dabei den Einkauf bei der Suche nach Alternativen zu integrieren. ‚ÄěMehr als ein Viertel aller gro√üen Maschinenbauer mit einem Umsatz von √ľber 100 Mio. Euro sowie mehr als ein Drittel der Unternehmen mit einem Umsatz unter 100 Mio. Euro verf√ľgen √ľber keine schriftlich fixierte Einkaufsstrategie.‚Äú [BA Beschaffung aktuell; Heft 10/2010; S.13] Ohne klare Einkaufsstrategie treten unkoordinierte Beschaffungsvorg√§nge auf, durch die eine Verhandlungsposition des Einkaufs geschw√§cht werden kann.

Mögliche Folgen durch Maverick Buying [Vgl. SoftConCis; Maverick Buying]:

  • Unabgestimmte Prozesse
  • Vergleichbar h√∂here Kosten durch nicht bzw. schlecht gef√ľhrte Verhandlungen
  • Fehlende Preisvergleiche
  • Nachforderungen durch mangelnde Kenntnis in der Vertragsgestaltung
  • Unkenntnis, wie viel ausgegeben wird (vor allem im indirekten Bereich)

Dar√ľber hinaus sollten Kostenbetrachtungen nach der Total Cost of Ownership Betrachtung angestellt werden. Ein kurzfristig niedrigerer Preis eines neuen Lieferanten ohne Bezug zur Einkaufsabteilung kann durch folgende Services deutlich teurer werden, wenn bspw. Wartungen oder Instandsetzungen notwendig sind [Vgl. Werner; SCM; S.34]. Investitionen eines E-Procurementsystem k√∂nnen sich nur bezahlt machen, wenn Skaleneffekte erreicht werden und ein m√∂glichst hohes B√ľndelungsvolumen √ľber den Einkauf beschafft erreicht wird [Vgl. Stoll; E-Procurement; S.213].

15M-Architektur: Modul 2: Supply-Ziele formulieren [Heß; Supply-Strategien; S. 106]

Quellen/Literaturhinweise: Heß, Gerhard; Supply-Strategien in Einkauf und Beschaffung; 2. Auflage (2010); Gabler Verlag Wiesbaden Stoll, Patrick; Der Einsatz von E-Procurement in mittelgroßen Unternehmen; Gabler Verlag Wiesbaden (2008) Werner, Hartmut; Supply Chain Management; 3. Auflage (2008); Gabler Verlag Wiesbaden

Verbundene Schlagworte: Weiterbildung, Einkaufscontrolling, Master

Vertiefungen/Studien: BA Beschaffung aktuell; Heft 10/2010; Konradin Verlag Leinfelden-Echterdingen; S.13 Glossar Softconcis

Weiterf√ľhrende Links: He√ü, Gerhard; Supply-Strategien in Einkauf und Beschaffung; 2. Auflage (2010); Gabler Verlag Wiesbaden

 

Autor: M. Reed – 20101110